Arbenigwyr MIT Sloan - Sut i feithrin Arloesedd

Y peth cyntaf y gall sefydliad ei wneud i feithrin arloesedd yw manteisio ar ei gyfalaf dynol ei hun. Ar lefel uchel, mae pob sefydliad yn malio am syniadau, ac yn amlach na pheidio, mewn sefyllfaoedd corfforaethol, mae gan bobl eisoes syniadau. Mae gan staff arbenigedd, maent yn adnabod y cwsmeriaid a ledled y sefydliad gallant ryngweithio â ffynonellau diddorol o ddata a gwybodaeth.  Yr unig beth yw nad yw eu gofynion o ddydd i ddydd yn caniatáu iddynt weithredu ar hynny. Gall amser segur fod yn gyfrwng pwysig ar gyfer meithrin creadigrwydd ac yn ffordd ystyrlon o roi syniadau a fu ym meddwl cyflogeion ers peth amser, ar waith.

Ond os byddwch yn gofyn i gyflogeion fod yn entrepreneuraidd, ‘dyw hynny ddim yr un peth - efallai y byddant yn cyfarwyddo eu huned eu hunain, ond nid yn adeiladu ac yn meintoli cwmni newydd gwerth biliynau o ddoleri. Mae’n anodd pan fydd gennych ddiogelwch ac amgylchedd sefydliad mawr i weithredu fel entrepreneuriaid sy’n gorfod denu cyfalaf o'r tu allan. Pan fyddwch wedi canfod y ddawn a’r syniadau tu mewn, yr her yw cymell pobl i weithredu ac arbrofi fel pe bai’n gwmni newydd. Efallai mai’r newid sefydliadol mwyaf yw meddwl fel cwmni bach newydd.

O bersbectif sefydliadol, gall cwmnïau ddysgu llawer iawn oddi wrth sbardunwyr prifysgol. Yn MIT, mae gennym ‘Global Founders Skill Accelerator’, lle rydym yn cael myfyrwyr gyda syniadau da i feintoli busnesau. Yr hyn sy’n ddiddorol yw bod myfyrwyr sydd heb unrhyw brofiad o entrepreneuriaeth yn cael adborth a chymorth gan set o entrepreneuriaid profiadol. Yn yr un modd, efallai fod menter yn meddu ar sgiliau ac arbenigedd ar yr ochr dechnegol, ond heb hanes o ymgymryd â syniad a’i ddatblygu’n brosiect gwerth biliynau o ddoleri.

Yr her yw sut i recriwtio entrepreneuriaid i hyfforddi cyflogeion gyda syniadau da i fynd â nhw i’r lefel nesaf. Yn nhermau meithrin arloesedd ymysg staff, ar ochr y cyflogai, mae angen cael cystadleuaeth neu wobr fel bod enillwyr yn ennill yr hawl i gyfrannu.  Nid yw pob cyflogai yn alluog i fod yn y parth hwnnw, ond gallai’r enillydd gael rhwng 6 a 12 mis i geisio datblygu ei syniad. Yn y camau diweddarach, rhaid i’r cwmni benderfynu a yw’n ei weld fel buddsoddiad strategol a gallai sefydlwyr y cwmni gael ecwiti i geisio atgynhyrchu amodau a chymhellion y farchnad – a’r byd y tu allan.  Mae rhai dyfeiswyr dylanwadol yn gallu cael breindaliadau neu rywbeth tebyg i ecwiti.

Cymorth Torfol fel Ffordd o Gynhyrchu Syniadau

Mae cystadleuaeth cymorth torfol yn ffordd o ymgysylltu â’r cyflogeion a chynhyrchu atebion arloesol ymysg staff – pan fydd y wobr wedi’i llunio’n dda. Efallai eich bod eisiau i bawb feddwl am syniadau, ond rhaid i chi gadw’r busnes i fynd hefyd. Felly mae tensiwn rhwng faint o ryddid creadigol i'w roi ai peidio, a than ba amodau.

Gall cymorth torfol hefyd fod yn arf defnyddiol i roi terfyn ar syniadau gwael. Os oes pum cynnyrch gwahanol yn cystadlu a’i gilydd, un ffordd o ddewis yw creu grŵp ffocws enfawr ar-lein.  Nid yw cwmnïau mawr bob amser eisiau datgelu eu brand – byddai’r methiant yn un cyhoeddus. Mae gan lawer ohonynt frand label gwyn i ddechrau i guddio’u brand; os bydd yn llwyddiannus, caiff ei gymeradwyo a’i ddatblygu.

Mae angen lliniaru risg gyda rheolaeth dorfol, ac mae materion cysylltiedig ag eiddo deallusol a Chysylltiadau Cyhoeddus a allai ddod i’r amlwg. Er enghraifft, gall cyfeiriad y gystadleuaeth a’r ffordd y caiff sylwadau a syniadau eu hidlo effeithio ar ganfyddiad. Yn aml, y broblem yw nad oes neb yn ymgysylltu, ac mae hynny’n creu embaras, ac felly’n fath o fethiant. Mae hefyd yn fater dadleuol gwahodd – ac yna peidio â gwobrwyo – y dorf am gyfraniad.

Beth Ddylai Arweinwyr ei Wneud i Gefnogi Arloesedd?

Rhaid i’r arweinyddiaeth mewn sefydliadau arloesol ddod â syniadau newydd i mewn, ond rhaid iddynt hefyd feddwl am gyfaddawdu. Mae angen meddwl yn galed ynghylch sut i ddylunio a meithrin system o gymhellion sy’n datblygu arloesedd. Mae angen meddwl ynghylch sut i wneud ffiniau’n hydraidd a’r heriau a ddaw yn sgil hyn. Mae angen i arweinydd arloesedd da fod yn agored. Yn aml bydd syniadau ac arloesedd yn esblygu’n gyflym – nid yw’r hyn sy’n wir heddiw o angenrheidrwydd yn wir yfory. Dysgu yw casglu data ar hyd y daith, er mwyn cyflwyno diwylliant o arbrofi.

Yn bwysig iawn, rhaid i’r arweinydd drosi arloesedd yn bethau real, ac yn aml nid yw’r syniadau gorau yn bethau y bu’r cwmni yn canolbwyntio arnynt – mae’n dibynnu ar safbwynt tymor byr neu dymor hir. Dyma lle y gall Prif Swyddog Gweithredol wneud gwahaniaeth –  gan weithredu ar bob syniad da, a chaniatáu arbrofi. Ar lefel uchel, ni all cwmni gymryd yn ganiataol y bydd y syniadau gorau yn dod o’r tu mewn. Mae angen cymysgedd.

Yr elfen allweddol yw derbyn methiant a meithrin goddefgarwch. Mae canlyniadau dyfeisgar wedi’u sgiwio’n sylweddol – mae’r rhan fwyaf o syniadau Kickstarter yn methu; ni fydd y rhan fwyaf o fargeinion a gaiff eu hariannu gan gyfalaf mentro yn dychwelyd cyfalaf. Felly rhaid i chi edrych ar bethau o ran y portffolio cyfan. Bydd y nifer fechan o ganlyniadau sy’n wirioneddol lwyddiannus yn ad-dalu’r holl bortffolio.

Cydbwyso Arloesedd a Gweithrediadau Dyddiol

Bydd rhai cwmnïau yn creu endid ar wahân [wrth feintioli arloesedd]. Er enghraifft, pan ewch yn ôl at IBM pan oedd yn ceisio arloesi gyda Chyfrifiaduron Personol, crëwyd adain ar wahân gan na fyddai byth wedi goroesi o fewn sefydliad mawr a oedd yn ennill busnes o brif fframweithiau cyfrifiadurol. Wrth gwrs mae’n anodd bob amser i gwmni mawr ganibaleiddio ei gynnyrch ei hun. Mae’n ddeinameg ddiddorol: yn y tymor byr, gallai cynnyrch arloesol gael ei ystyried yn gystadleuydd a pheidio â’i ddatblygu ymhellach; yn y tymor hir, gallai olygu parhad y cwmni.

Ond mae’n bwysig meddwl am y ffaith fod gan lawer o bobl syniadau da na fyddant yn dwyn ffrwyth. Mae marchnadoedd cyfalaf mewnol yn fwy amherffaith na rhai allanol. Os bydd rhywun yn uchel ei barch yn fewnol a bod ganddo brosiect newydd, hyd yn oed os yw’r arwyddion yn rhai negyddol, gallai'r cwmni barhau i fuddsoddi. Ni fydd cwmni eisiau gwobrwyo methiant, ond rhaid iddo beidio bod yn anoddefgar o fethiant chwaith. Felly rhaid i’r fenter feddwl sut i greu cymhelliant a sut i gael cydbwysedd rhwng gwneud llawer o waith arbrofi, ac ar yr un pryd gadw’r ansawdd yn uchel.

Ynghylch yr awdur:

Christian Catalini yw Athro Entrepreneuriaeth Datblygu Gyrfa  Fred Jayne (1960) ac Athro Cynorthwyol Arloesedd Technolegol, Entrepreneuriaeth a Rheolaeth Strategol yn Ysgol Reolaeth MIT Sloan.

Cynnwys drwy garedigrwydd MIT